Итак, в первой части этой статьи мы рассмотрели обобщенную схему поступления нефтегазопроводных труб в эксплуатацию, начиная от момента их заказа. Напомним, что в нашей схеме заказчиком является эксплуатирующая организация (т.е. собственник трубопровода), а изготовителем — трубный завод. Это полностью соответствует логике и процедуре, т.к. именно дочернее общество нефтяной Компании формирует и финансирует свой заказ, подразделение, занимающееся закупками МТР НК (нефтяной Компании), его просто исполняет. При этом, главной особенностью существующего сегодня процесса является полное отсутствие прямых рабочих контактов между заказчиком и изготовителем.
Из схемы (см. ч1) видно, что заказы дочернего общества (далее — ДО) аккумулируются в службе закупок МТР Нефтяной Компании (далее — НК), которая дислоцируется, как правило, в офисе Корпоративого Центра (далее — КЦ). Туда же поступают финансовые средства ДО на закуп заявленной продукции. Служба МТР организует тендер, выбирает исполнителя заказа (как правило, по критерию минимальной цены), заключает договор поставки, закупает и оплачивает заявленную продукцию, осуществляет переписку касательно инцидентов с трубами в гарантийный период, т.е., по сути, становится ЗАКАЗЧИКОМ трубной продукции, принимая на себя все функции ДО кроме основной — технической. Аналогично работает и «встречная» коммерческая структура этого процесса — структура продаж трубной Компании.
Таким образом, все действия проходят через «руки» коммерсантов как в нефтяной, так и в трубной Компаниях. Их наличие обусловлено, главным образом, стремлением КЦ контролировать финансовые потоки на фоне отсутствия доверия к собственным дочерним обществам. Т.е. главный принцип дивизиональной системы управления производством — самостоятельность — у нас в России нарушен, а значит ожидать высокую эффективность результатов просто нет смысла. При такой схеме можно рассчитывать максимум на КАЧЕСТВО продукции, но никак не на её НАДЁЖНОСТЬ, т.е. главное к чему стремится основной заказчик (ДО) практически недостижимо. Таким образом, сегодня на месторождения поступает труба качественная, но ненадёжная.
Каким же образом можно исправить эту ситуацию и начать получать все-таки и качестванные и надежные (=долговечные) трубы?
Нам видится несколько вариантов:
Вариант 1 — упразднение централизованных коммерческих структур с передачей их функций непосредственно в дивизионы (=дочерние общества) компаний. Подчеркнем: передача не номинальная, а реальная, физическая. В этом случае бизнес-схема процесса будет выглядеть следующим образом:
Мы реалисты, и пректасно понимаем, что несмотря на 100% эффективность этого варианта он, тем не менее, малоосуществим по единственной, но весьма существенной причине: передача финансовой самостоятельности дивизионам влечет за собой частичную потерю контроля над финансовыми потоками, что не допустимо для КЦ. Однако в России есть примеры успешной реализации этого варианта в лице одной из крупных нефтяных компаний. Мировая же практика вообще реализована только по такой схеме. Посреднки (даже в виде служб самой Компании) между заказчиком и исполнителем, даже в виде служб самой Компании, только мешают делу и в конечном счете негативно влияют на прибыль Компании. Странно, что руководители упорно не видят этого.
Вариант 2
Учитывая реалии сегодняшнего дня существует и второй, альтернативный вариант, который может обеспечить нефтяникам и качество и надежность закупаемых труб нефтяного сортамента. Суть его заключается в изменении формулировки самого заказа от технических требований к эксплуатационным, но о нем мы поговорим в специальной отдельной статье по причине большого обьема информации и принципиальной новизны для нашего рынка. В ней будет обозначена главную ошибку заказчика.
Спасибо! И оставайтесь с нами.
